第52章(1/1)

第6章第11节市场补缺者——瞄准空当市场

大师如是说：战略计划研究所发现，小市场的投资报酬率为27，而大市场只有11。为什么补缺能赢利？其主要原因是营销补缺者比其他随便销售该产品的公司更清楚地了解这些顾客的需要。因此，补缺者因为添加了附加值而使其产品价格超过了十几成本。

——科特勒《营销管理》

公司经常避免与大公司竞争，它们的目标是小市场或大公司不感兴趣的市场。事实上，不少在市场上拥有低份额的公司也能够通过出色的补缺战略来获取高额利润。甚至不少的大公司也日益在建立业务单位或公司，以服务于补缺市场。

小公司挑战大公司，并且和大公司大打价格战，这通常会被认为是蚍蜉撼大树，但美国西南航空公司的实例却明确地向人们展示了什么是四两拨千斤。

西南航空公司实力并不强，无法与处于市场领导地位的大公司展开正面较量。于是，该公司不断寻找被大公司忽视的市场。西南航空公司找到的自己的补缺市场是大航空公司不屑一顾的短途航班。西南航空公司提供的航班不仅价格低廉，而且班次频繁。

20世纪70年代开始，西南航空就靠价格战取得胜利，从得克萨斯州向外扩张，到1991年，几乎在全美国的短途航班上再也找不到对手了，该公司总裁克莱尔说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特、克莱斯勒、田和尼桑车展开价格战。我们要流搬到天上来。”

在价格战中，通常都是大公司吃掉小公司，因为大公司能扛得起。可为什么西南航空这样的小公司却能在价格战中打败大公司呢?答案很简单，那就是低成本运营。西南航空的运营成本是美国航空界最低的。

首先，西南航空的机型全部都是波音737，这样不仅节省燃油，而且使公司在培训、维修和零部件购买等方面也节省了不少费用。其次，飞机只有飞起来才能赚钱，西南航空的飞机创下了美国航空界最短的航班轮转时间，一般的公司需要1小时的登机时间，而西南航空却只需15分钟，个别航班甚至只需10分钟。最后，在顾客服务方面也省下了一大笔钱。他们不提供用餐服务，座位是随意坐的，节省了登机时间。这样为顾客提供了更多的自由空间，登上西南航空的飞机，使每一位顾客都能有到自己领地的感觉，他们可以自由安排用餐时间，可以选择自己理想的座位，更重要的是登机时间的缩短使他们免去了很多等待的麻烦。

西南航空“偷工减料”的做法，对大航空公司来说是不可想象的。但正是这种做法大大地节省了成本，从而使低价格扩张得以成功。在争夺洛杉矶至旧金山航线时，西南航空的单程票价只需59美元，而其他公司的票价却高达180美元，结果可想而知。

有关西南航空公司的案例一度引起众多营销专家的关注，人们一致认为西南航空公司成功的关键在于找到并且抓住了一个“空当市场”。确实，空当市场是客观存在的，由于市场需求千差万别，新的需求不断产生，生产可能落后于需求，由于企业竞争能力有限，未被人发现或占领的空当市场不断产生，经常出现。西南航空公司意识到了一个空当市场的存在，并且实实在在地抓住了它，所以获得了成功。

市场补缺者策略是将企业产品的位置定位在目标市场的空缺处，它不仅避开了市场竞争，不与目标市场上的竞争对手直接对抗，而且在目标市场的空隙和空缺领域开拓新的市场，生产销售目标市场上尚没有的某种特色产品，以更好地发挥企业的竞争优势，获取较好的经济效益。

市场补缺者往往是弱小者，他们瞄准的或许不是整个市场，但却是独树一帜的空挡市场。不仅仅西南航空公司，采用补缺战略取得成功的其实大有人在，如牛仔裤最初是男人穿的，后来却有人将之在女性市场撑起了另一半天地；化妆品原来是女人用的，但偏偏男用化妆品市场日见兴旺；尿布向来以婴幼儿为目标消费者，后来有公司生产“成人尿布”。

事实证明，每一个市场都可以被多样化地进行细分——当然，其前提条件是企业的营销观念本身是可以细分的。企业经营者、决策者在营销观念上不能有先入为主的偏见，不能认为某一种产品只能提供给某一消费者群。当你把视野拓展至全体消费者时，你就能进行市场细分并且有可能找到“空当市场”。