第181章(1/1)

第23章有效化解渠道冲突

第1节加强分销商管理，应对渠道管理中不可避免的冲突

大师如是说：一个生产者必须定期检查和改进他的渠道安排。当渠道成员不能按计划工作、消费者购买方式发生变化、市场变动或产品进入生命周期的最后一个阶段时，便有必要对渠道进行改进。

——科特勒《营销管理》

一些分销商加入企业的渠道网络，成为企业的渠道成员，只是意味着这些中间商有权按照合约的规定来经销企业的产品，而却不能保证渠道成员有效履行分销任务，尤其不能保证渠道成员之间应有的合作。对于渠道管理来讲，促使渠道成员相互合作，解决渠道合作中出现的冲突和问题，保证各分销商有效地完成公司的分销任务，正是挑战所在。

1998年3月，济南商界七家大商场联合拒售长虹彩电。其原因在于，商场认为：长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重地影响了商场的声誉，拖累了商场的收益。业内人士称，真正起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利。商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行为。

尽管长虹及时采取了应对措施，但其品牌受到了严重损伤：很多消费者听信了商家关于“事实真相”的说法，不去购买长虹彩电，这种情况持续了一个多月。

其实双方之间的冲突关键还是最敏感又最复杂的利益关系。市场越来越难做。厂家和商家在各项费用飙升的同时，经营风险急剧增加。双方都抱着将风险转嫁给对方的念头。类似的冲突还有很多：一些商家抓住厂家指望借助其金字招牌扩大销售的心理，对厂家实行迫其供货、卖不掉就退货的代销方式，对进店的供货商索要各种赞助费、保证金、店庆费、促销费等名目繁多的费用。商家普遍拖欠厂家的资金，尤其是大商场，往往以货款要挟厂家，迫使厂家不得不就范。厂家在忍受“店大欺人”的同时，采取“两条腿走路”的策略，一方面依托商家打开市场，另一方面着手营造自己的销售网络，一旦羽翼丰满，则断然抛开商家，切断合作关系。

针对以上在合作过程中不可避免的冲突，制造商需要加强对分销渠道的管理。具体说来，可从以下方面做好渠道管理：

1.对分销渠道成员进行选择时，选择适合分销本企业产品的中间商，从而促进产品的分销。

2.对分销商进行严格的供货管理，保证供货及时，并帮助经销商建立和理顺销售网络，使销售及库存压力分散，从而加快商品的流通速度。

3.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。

4.保证经销商的利益，在保证及时供货的基础上，为经销商提供各种产品服务以及技术支持，妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

5.加强对订货处理的管理，尽量避免在处理经销商的订货过程中的失误而造成的发货不畅。

6.加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障企业的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

7.对分销过程中其他工作的管理，包括对经销商的培训；加强经销商对公司理念及价值观的认同，对产品知识的掌握与了解；同时注意协调各渠道成员之间的关系，处理他们之间的矛盾；以及对整个分销渠道的协调与控制。

在对分销渠道管理过程中，制造商要参与经销商的经营管理工作给予一定的销售支持，从而确保经销商在对本公司产品的销售上能够投入更多的精力，与经销商进行更紧密的合作，从而有效避免双方的冲突。