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第181章(1/1)

第23章有效化解渠道冲突

第1节加强分销商管理,应对渠道管理中不可避免的冲突

大师如是说:一个生产者必须定期检查和改进他的渠道安排。当渠道成员不能按计划工作、消费者购买方式发生变化、市场变动或产品进入生命周期的最后一个阶段时,便有必要对渠道进行改进。

——科特勒《营销管理》

一些分销商加入企业的渠道网络,成为企业的渠道成员,只是意味着这些中间商有权按照合约的规定来经销企业的产品,而却不能保证渠道成员有效履行分销任务,尤其不能保证渠道成员之间应有的合作。对于渠道管理来讲,促使渠道成员相互合作,解决渠道合作中出现的冲突和问题,保证各分销商有效地完成公司的分销任务,正是挑战所在。

1998年3月,济南商界七家大商场联合拒售长虹彩电。其原因在于,商场认为:长虹产品质量差,售后服务跟不上,严重地影响了商场的声誉,拖累了商场的收益。业内人士称,真正起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同,其销售政策使这七家商场只能享受到微利。商家与长虹交涉未果,于是就出现了这一“串通”行为。

尽管长虹及时采取了应对措施,但其品牌受到了严重损伤:很多消费者听信了商家关于“事实真相”的说法,不去购买长虹彩电,这种情况持续了一个多月。

其实双方之间的冲突关键还是最敏感又最复杂的利益关系。市场越来越难做。厂家和商家在各项费用飙升的同时,经营风险急剧增加。双方都抱着将风险转嫁给对方的念头。类似的冲突还有很多:一些商家抓住厂家指望借助其金字招牌扩大销售的心理,对厂家实行迫其供货、卖不掉就退货的代销方式,对进店的供货商索要各种赞助费、保证金、店庆费、促销费等名目繁多的费用。商家普遍拖欠厂家的资金,尤其是大商场,往往以货款要挟厂家,迫使厂家不得不就范。厂家在忍受“店大欺人”的同时,采取“两条腿走路”的策略,一方面依托商家打开市场,另一方面着手营造自己的销售网络,一旦羽翼丰满,则断然抛开商家,切断合作关系。

针对以上在合作过程中不可避免的冲突,制造商需要加强对分销渠道的管理。具体说来,可从以下方面做好渠道管理:

1.对分销渠道成员进行选择时,选择适合分销本企业产品的中间商,从而促进产品的分销。

2.对分销商进行严格的供货管理,保证供货及时,并帮助经销商建立和理顺销售网络,使销售及库存压力分散,从而加快商品的流通速度。

3.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。

4.保证经销商的利益,在保证及时供货的基础上,为经销商提供各种产品服务以及技术支持,妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

5.加强对订货处理的管理,尽量避免在处理经销商的订货过程中的失误而造成的发货不畅。

6.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障企业的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

7.对分销过程中其他工作的管理,包括对经销商的培训;加强经销商对公司理念及价值观的认同,对产品知识的掌握与了解;同时注意协调各渠道成员之间的关系,处理他们之间的矛盾;以及对整个分销渠道的协调与控制。

在对分销渠道管理过程中,制造商要参与经销商的经营管理工作给予一定的销售支持,从而确保经销商在对本公司产品的销售上能够投入更多的精力,与经销商进行更紧密的合作,从而有效避免双方的冲突。


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