第113章(1/1)

第14章第3节阶段性地开发新产品

大师如是说：一个公司一旦对节能型市场细分，选择了它的目标顾客，识别出顾客的需要并确定了它的市场位置后，就能更好地开发新产品营销者在这个新产品开发过程中起到关键作用，营销者与研究开发及其他部门人员，在产品开发过程的每一步骤中，便是和评价新产品创意并共同工作。

——科特勒《营销管理》

伴随企业环境的变迁和企业战略的转换，阶段性新产品开发目标会有所不同，但追求销售额和利润的成长这一大目标是长期不变的，是大多数企业共有的目标。在这个大目标下，企业应依自身内外部环境的特点，制定相应的目标。

1985年，微软推出最早用于苹果麦金塔电脑的excel 1.0软件，1988年推出可与ibm兼容、被评论者誉为“一件艺术品”的版本excel 2.0。excel不仅在试算表市场上大展拳脚，还帮微软最新的操作系统“视窗”打出半边天下，微软的应用软件部门持续推出其他软件，例如wod软件。

另一方面，平台部门则看守住微软的核心产品——个人电脑操作系统。ms—dos每隔二年就要更新、升级一次，但最终还是会被新产品取代。这时，微软一改往日几个月完成一件工作的作风，而以将近七年的时间发展ms—dos的后续产品“视窗”。视窗的开发不是基于财务原因，因为ms—dos当时还是一个销路极佳的产品，而是因为比尔?盖茨想为个人电脑建立更新的标准。

然而，1987年视窗推出时并不成功，第二年推出ibm及兼容电脑版本时，也只略有改善。原因很简单，主要是由于比尔?盖茨的长远思考，他通常让微软的软件超越现有的硬件设备。视窗必须搭配功能强大的电脑效果才会最好。但比尔?盖茨发现，ibm并不积极推出功能更强的机型。后来，还是康柏领先推出了386。微软新软件和ibm硬件间的“不兼容”，透露出微软的矛盾处境。

1989年，微软与ib独立发展os—dos的掌握和控制，也不能阻碍视窗的前途。尽管ibm十分努力，操作系统的标准仍是由微软来制定的。

微软推出改良版视窗后，ibm兼容电脑制造商急于把改良的视窗装进自己的电脑，而软件厂商也以视窗为标准，开发软件。由于记忆空间增加，视窗3.0可以同时开启数个应用程序。

视窗3.0的上市是“最豪华、盛大、昂贵的软件上市行动”。兼容电脑生产商争相安装视窗3.0，软件从业者也改写程序以符合视窗的新环境，视窗的成功，使微软的业绩从1988年的5.9亿美元，剧增为一年后的11.83亿美元。

从此，微软成为自ibm在50～70年代独霸电脑业以来，科技业中从未出现过的影响力强大的公司。1986年微软迁居到华盛顿雷蒙后，改新名称为“绿色巨人”，以便和“蓝色巨人”的称呼相对应。

新产品开发战略可分为因应型和预应型两类。前者顺应环境改变而研制新产品，后者强调争取主动，努力把握环境变化的趋势，因势利导及时推出新产品。案例中的微软公司很明显采用了预应型的新产品开发战略。因应型和预应型战略具体而言有以下不同：

1.因应型新产品开发战略。此战略的内容包括：

1调整和改进企业现有产品以便更好地与对手的新一代产品竞争市场；

2迅速模仿竞争对手推出的新产品；

3绝不率先推出新产品，但竞争对手一旦推出新产品，马上推出比对手产品更好的产品；

4根据消费者要求和偏好的变化，不断研制新产品。

2.预应型新产品开发战略。此战略的内容包括：

1全力开发高新技术产品。如美国3m公司明文规定，事业单位销售额的30％必须来自上市时间少于五年的产品，事业单位销售额的6.5％必须用于新产品的研究与开发活动；

2研究消费者需求并开发新产品来满足这一需求；

3建立新产品创新机制，使企业拥有永续创新能力，而不仅是研究和开发一两件新产品；

4借助资本市场和资本运营的力量，兼并或收购新产品开发能力优秀的企业。

企业应当采用因应型还是预应型战略，与市场的规模和成长性、创新产品的保护能力、竞争力的强弱以及企业的市场定位有关。另外，不同的事业单位战略也要求采取各异的新产品开发战略，如开拓型事业单位战略要求使用预应型新产品开发战略，而在防御型事业单位战略条件下，最适合运用因应型新产品开发战略。