第105章(1/1)

第12章第9节避免错误的品牌延伸

大师如是说：大多数关于产品生命周期的讨论，都把一种典型茶品描绘成一条中性曲线。这条曲线分为四个阶段：导入、成长、成熟和衰退。

——科特勒《营销管理》

当一个企业的品牌在市场上取得成功后，该品牌则具有市场影响力，会给企业创造超值利润。随着企业发展，企业在推出新的产品时，自然要利用该品牌的市场影响力，品牌延伸就成为自然的选择。这样不但可以省去许多新品牌推出的费用和各种投入，还通过借助已有品牌的市场影响力，将人们对品牌的认识和评价扩展到品牌所要涵盖的新产品上。不过，品牌并不是因此就可以随意延伸。品牌定位需要坚守，“奥克斯”品牌延伸的失败就是一个反面案例。

“奥克斯”是一家以家电起家，以生产空调为主业的家电生产企业，2003年前后，当国内汽车市场行情井喷时，奥克斯将品牌延伸到了完全陌生的汽车领域。

2003年7月，奥克斯与沈阳农机集团达成协议，出资4000万元收购双马汽车95的股权，从而获得了suv和皮卡等车种的生产许可证。2004年2月24日，奥克斯在北京正式宣布将大举进入汽车业：计划在4年之内投入80亿资金，最终实现45万辆的年产能。

但是，消费者也许会问，空调企业生产出来的汽车能有真正品质保障吗？与此同时，面对强势品牌如云、竞争激烈的汽车市场，奥克斯从一开始也显得“力不从心”：2004年2月，奥克斯suv在销售了几千辆之后就匆匆宣布了退市，不但前期投入的4000万元打了水漂，而且还因对产品质量和售后服务等问题处置失当引发了社会各界和新闻媒体的广泛关注，这些更严重地损害了奥克斯原来在空调行业建立起来的品牌形象，最终成为品牌随意延伸的一大败笔。

与“奥克斯”相反的是，“格力”则坚守“空调”这一领域，并取得了巨大的成功。从1995年至今，专注于空调领域的“格力”已经连续14年产销量、市场占有率稳居中国空调行业第一的宝座。2008年，“格力”的全球用户超过八千多万。

格力与奥克斯的成败之别，就在于是否扎实专注于空调领域的技术创新、精品意识的培、品牌含金量的锻造和产品可靠性试验和研究上。

我们知道，每一个成功的品牌，都有具体的特定市场定位，所占领的市场空间都是有限的。在这种时候，如果实施品牌延伸，或者用相关品牌去填补前一个品牌留下的市场空间，将会占有更多的市场份额。在这一方面，最成功的案例当属实施多品牌战略的宝洁公司。宝洁的多品牌营销使每一个个性鲜明的产品都能满足不同消费群体的需要，从而使各个品牌都在消费者心目中留下深刻的印象，从而获得自己应有的市场定位。

不过，宝洁与奥克斯的最大不同就在于，宝洁的品牌延伸是在专注于日化产品的基础上作出的品牌延伸，而奥克斯轻率地涉足汽车与空调这两个在消费者心目中并无太多相关性的企业，盲目进行品牌延伸，只会透支品牌的影响力，带来负面影响。因此，企业是否应该进行品牌延伸，无不必须建立在充分的市场调查与分析上。